2006-01-20

[Book] 藍海策略

藍海策略書名:藍海策略 (Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant)
作者:W. Chan Kim, Renée Mauborgne
翻譯:黃秀媛
出版年:2005
出版社:天下文化

【心得】
這本是最近相當熱門的企管書。書中提到的主要觀念是,企業需要不斷開創創新的無人市場(藍海),而不僅僅在原有的圈子裡去和同業做慘烈廝殺(紅海)。兩位作者觀察、追蹤了150個企業案例,發現沒有能永遠優秀的產業,同時也沒有永遠優秀的企業。能夠勝出的企業,關鍵在於是否能夠提升核心價值,並同時削剪邊緣價值的成本,達成「價值創新」(value innovation)。

作者主張,藍海策略有下面四個行動架構(p. 50-52):
  • 在自己的行業要成功考量的因素中,有哪些已不適用而應消除(Eliminate);
  • 有哪些因素應該減少(Reduce)到遠低於行業中的標準規定;
  • 有哪些因素應該提昇(Raise)到遠高於行業中的標準規定;
  • 有哪些因素應該在行業中被創造(Created)出來。

價值創新

《藍海策略》一直強調的觀念就是:產業沒有固定疆界。所有產業的市場,都有可能因為價值的創新而重新界定(reconstruct)。例如:1893年汽車剛推出時,是少數有錢人的奢侈玩意兒,每台汽車量身訂做,造價居高不下。到了1908年福特(Ford)推出單一款式、單一顏色的T型車,價錢只有他種汽車的1/3,因此大受一般民眾的歡迎,佔據了60%的市場。到了1924年,通用(General Motors)推出適合每一種財力和用途的汽車,有多種款式可供選擇,搶下了90%市場。但到了1970年的石油危機,美國人深感能源的重要,因而轉向購買省油耐用的日本車。原本的汽車大廠克萊斯勒(Chrysler)因此受創最重,一度瀕臨破產,但他們在此時推出廂形車,打破了汽車與卡車之間的界線,引發90年代的休旅車風潮(p. 282-290)。

以上的每一家企業,都是在原有的市場之外,創造全新的藍海,因而能夠在市場中取得大幅度的領先。但作者同時也發現,沒有一家企業能永保優勢,總是會被更能創造全新市場的競爭者所超越。但是值得注意的是,「價值創新」不等同於「科技創新」。全新的技術不一定就會帶來新的商機。例如Philips的CD-I互動光碟機,結合影視功能、音響系統、遊戲機和教學工具,但卻是一個失敗的產品,新的科技不一定帶來新的實用性(p. 177-178)。

需求分析

另外書中提到很有意思的是需求分析(need analysis)。作者提到:「顧客很難想像如何創造沒有競爭的市場空間...往往侷限於企業已經提供的產品和服務特色。」(p. 48)同時還引述了1914年到1922年的電影院大亨Samuel Rothapfel的話:「提供大眾想要的東西,根本是大錯特錯。因為,大眾根本不知道自己想要什麼…應該是給他們更好的東西。」(p. 301-302)
Brown(1995)的教學設計模式共分五個步驟:
Brown's ID Procedure

需求分析必然是教學設計的第一步。如果今天針對特定主題(例如:商業華語、中醫華語、密集班等)進行教學設計,一般會使用的需求分析方法不外乎是:檢視現有教材(過去的人做得怎樣怎樣不好)、發放問卷、訪談使用該教材的老師或學生(看看使用教材的人有哪些批評)等。匯整以上資料以後,應該可以找出學習者需求的共同點,並以此為出發點進行設計。我相信這樣可以找出較佳的(better)教學方法,但這樣就能夠找出最好的(best)教學策略、設計出最佳的教學方法嗎?我有點懷疑。這就好像我們詢問一個人:世界上最好吃的食物是什麼?如果他沒有品嚐過魚翅等珍饈美饌,自然所提出的答案清單也就不會有這些東西。因此,設計者應該勇於嘗試,教學者或學習者的答案只是是當成參考的一部份,重點還是在於達成教學目標、形塑教學策略,這樣才不會在原有的圈子裡打轉。

顧客鍊

還有一個很意思的是(但我猜大概不是作者原創):「顧客鍊」。顧客鍊有三種人:花錢買東西的「採購者」(purchaser)、實際的「使用者」(user)和重要的「影響者」(influencer)。比如以台灣的課本、教科書市場為例,花錢的是家長、使用的是學生、但具有影響力的是老師。再如醫生和病人的關係,病人同時兼具採購者和使用者,但醫生則是影響者。洞悉這個顧客鍊,就不會只把眼光聚焦在影響者或採購者身上(這正是傳統企業會做的)。有時採用使用者的意見,就能夠開創全新的市場。例如在華語文教學的課堂上,通常是老師決定選用什麼教材。但如果學生覺得另一本教材更好,也有可能反過來要求老師採用該教材。因此,應該針對哪個對象來進行教材設計、行銷?如果是以學習者為中心(learner-centered)的教學,是否可以發展出一個完整的線上輔助學習網站,或甚至是紙本教材+線上教材?

以台灣的英語學習雜誌市場為例,現有的規模大約是100多萬份,《空中英語教室》+《大家說英語》共50萬份;LiveABC的雜誌約30萬份;空中美語的雜誌約20萬份。但是,這有沒有重定疆界的可能?當然有!現在政府正努力推動公務員學習英文,不知道市面上可有相應的教材?如果沒有,這當然也是一塊可以開發的市場。

華語教學

再以華語文為例。最近美國官方網頁上提到一項語言政策:因應國家安全和全球競爭力的需求,美國政府決定投入1.14億美元進行外語教育:包括阿拉伯文、中文、俄文、印度文和波斯文等。而美國AP(Advance Program)也即將在2006年登場,在2007年就會有第一次考試。眾多廠商已經摩拳擦掌、準備切入這個全新的領域。假設我們想編一本全新的華語教材,我們自然就會問:這裡的潛在市場有多大?這些學生為什麼會有學習中文的需求?教學單位(學校)如何進行教學?教學內容應該怎樣編寫才能符合國情文化、同時又能針對CPT、HSK等考試的需要?

如果編寫教材時套用《藍海策略》的行動架構,就會是:
  • 消除:教材中有哪些習以為常的因素需要消除?(結構主義 or 功能導向?生詞、語法點排序?詞類&略語標記?)
  • 減少:哪些是一般教材不必要的?
  • 提升:哪些內容需要大大超過一般教材?
  • 創造:哪些是現有教材還沒有提供的?(適合該教材的教學法?師資培訓?配合教材的線上教學資源?針對HSK的練習試題?)

現況的不足

數位學習顧問陳迪智說,雖然中文熱潮已經到來,但還沒有見到全球佈局的經營策略(像英文學習那樣)。我同意他所說的,現行的華語文教學還有一些核心價值沒有被創造出來,還不足以完全打動人心。我們所見到的,不論是進行教學的老師、或是自我學習的學生,都會遇到大大小小不同的障礙:現行的教材編得不夠好、輔助教學資源不足、沒有售後服務、沒有更新教材的計畫、相關學習資源不多(特別是對非英語系國家的學習者)、沒有師資培訓、教材中的教學理論也都沒有經過驗證等等。

以上的這些問題,我都沒有答案。不過藍海策略證明:沒有人永遠優秀、也沒有企業能永遠保持領先。因此,不斷的創新才是維持競爭力的關鍵。然而,書中也提到,並不是搶先進入市場的先行者(first mover),就一定能夠獲得最後的勝利。事實上有九成搶進市場的企業,都慘遭滑鐵盧。如何搶進市場、保有先行者優勢;同時又能持續創新、維持競爭力?這將持續考驗企業的智慧。


【延伸閱讀】
【引用文獻】

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